En nära koppling mellan utveckling och produktion, en supplychef som sitter med i ledningsgruppen men också låga kostnader och många arbetade timmar per anställd plus starka projektledare. Det är några av förklaringarna till att Huawei så snabbt kunnat gå från en liten uppstickare, som i första hand konkurrerade med priset till att bli marknadsledande på mobilsystem.

– Grundfrågan för oss var om de gjorde något annorlunda eftersom de är snabbare, har hög kvalitet och lägre pris. Vi ville veta var den hemliga knuten ligger.
Det säger professor Lars Bengtsson vid Högskolan i Gävle som tillsammans med kollegan Weihong Wang har skrivit rapporten ”Cost innovation in global supply chains: the case of Huawei Technologies”.

– För tio, tolv år sedan kom en diskussion på alla nivåer hos företag i alla branscher att det inte är så lätt att separera utveckling och produktion. Även om man kan få lägre priser så påverkas ledtider, flexibilitet och kvalitet. Den insikten är idag väldigt spridd. Vi tyckte att nästa utmaning var att titta på företag med snabb tillväxt, hur de löst sina supply-kedjor.

Ett av företagen som de tittade på var Huawei. Forskarna har intervjuat ett femtontal anställda på plats i Kina men också på flera av företagets kontor i Europa. Arbetet har underlättats av att Weihong Wang är född i Kina och forskarna därmed sluppit använda tolk.

Huaweis huvudkontor ligger i Shenzhen i den sydliga Guangdongprovinsen. Att ha majoriteten av sin utveckling och tillverkning i ett lågkostnadsland ger solklara fördelar och många av de som intervjuades pratade om att företaget har ett ”low-cost DNA”.

Exempelvis har lönerna för arbetare varit mindre än en tiondel jämfört med Västeuropa medan en ingenjörslön legat på mellan en sjättedel och en tiondel. Samtidigt stiger lönerna. Enligt Lars Bengtsson är skillnaderna utraderade vad gäller personer på ledningsnivå. 

– Förutom etableringen i lågkostnadsområden som Shenzhen finns det också en kultur av att arbeta hårt. Det är en konkurrenssituation där man ägnar mycket tid åt jobbet.

Ofta arbetar de anställda uppåt dubbelt så många timmar i Asien jämfört med Europa. 

Även Ericsson har sedan över 20 år en omfattande verksamhet i Kina med både utveckling och tillverkning. Etableringen i Nanjing handlar dock inte bara om kostnadsfördelar utan också om att komma in i kulturen, få del av det stora antalet ingenjörer och komma närmare de kinesiska kunderna, det vill säga operatörerna.

Det finns såklart fler förklaringar än låga löner och hårt arbete till att Huawei lyckats växa med över 30 procent per år.

– De har gjort saker som man ville göra på Ericsson men inte lyckats fullt ut med.

En av dessa handlar om att ta bort alla de silos som brukar finns i företag och därmed få olika avdelningar att arbeta mot ett gemensamt mål.

– När vi pratade med chefer som rekryterats från andra bolag så var deras huvudbudskap: ”Det var skönt att börja med ett tomt blad och bygga rätt från början”.

Äldre företag har en etablerad struktur som kan vara svår att göra om i grunden. Istället adderas lager efter lager för att hantera olika förändringar som behöver göras.

– Kunskapen om hur man bygger effektiva leverantörskedjor är egentligen väl spridd, men det är möjligheten att genomföra det som ser olika ut.

En del i Huaweis filosofi är att utveckling och tillverkning ska vara tätt knutna och att supply-chefen, som är ansvarig för alla leverantörer och produktion, sitter med i ledningsgruppen.

Huawei har dessutom mycket nära band till utvalda kontraktstillverkare och komponentleverantörer.

– Samtidigt bibehålls produktionen av strategiska system och komponenter, , det är så man kan ligga i teknikfronten, säger Lars Bengtsson.

Ungefär 35 procent av tillverkningen görs i egen regi, resten tillverkas av Foxconn, Flex och andra kontraktstillverkare. Företaget har en masterfabrik i Shenzhen där man rampar upp nya produkter. Fabriken används också som referens när underleverantörerna ska utvärderas.

Huawei tillverkar som bekant både konsumentprodukter i form av mobiltelefoner till konsumenter och nätverksinfrastrukturprodukter som säljs till operatörer. I studien tittade forskarna på nätverksdelen som är direkt jämförbar med Ericsson och Nokia även om de också träffade personer från terminaldelen.

– Marknadsmässigt ger det en otrolig styrka att ha flera ben. Samtidigt är det svårt att veta vilka synergier det ger, det är inget som man tydligt pratar om även om det finns personer som rör sig mellan områdena. Det är olika bolag.

En av företagets sex budord lyder ”Once promised, no excuse”.

– Det är ett enkelt uttryck för leveransprecision. Man kan se det som att de står lite mer på tå. De har också haft råd att använda sig av mer personal för att lösa problem.

Företaget är känt för att ge snabb respons till kunder och att utveckla nya produkter på kort tid.

– Det här förutsätter en väldigt stark projektledare med rätt att flytta runt folk. Är det ett bra sätt, kanske, men det är inte säkert.

En annan slutsats i rapporten var att Huawei använder sig av strategin ”tillräckligt bra” som fungerar särskilt väl i en tillväxtsituation där kunderna står och skriker efter produkter.

– Då tar kunderna gärna system som inte är färdigavlusade. Även Ericsson har tillämpat det i tidigare skeden, säger Lars Bengtsson.

I resonemanget ingår att man lovar att ta hand om buggar och brister i funktionalitet och åtgärda dem.

Samtidigt saknar inte Huawei utmaningar. 

– När företaget nu vuxit upp och blivit globalt kommer det att bli mindre intresserat av att göra alla ändringar som kunderna vill ha. De måste också modularisera och standardisera.

Dessutom ökar lönerna snabbt i delar av Kina inklusive mångmiljonstaden Shenzhen, något som fått kontraktstillverkaren Foxconn att flytta delar av sin verksamhet till billigare länder som Vietnam och Indien liksom till det kinesiska inlandet. Det finns dessutom stora projekt i Kina för att ersätta människor med robotar för att behålla konkurrenskraften på sikt.

Huawei är långt ifrån unikt. Det går att hitta motsvarande exempel i andra branscher. Ett är turkiska Arçelik som konkurrerar med Electrolux på vitvaror, brasilianska Embraer som gått från att vara underleverantör till att vara en ledande flygplanstillverkare som nu samarbetar med Saab. Det går också att hitta konkurrenter från lågkostnadsländer som utmanar företag som Atlas Copco och Volvo.

Volvo CE har till exempel valt att svara med två varumärken, sitt eget och ett kinesiskt lågprismärke. 

Huaweis framgångar har gjort det nödvändigt för företaget att etablera både utveckling och produktion utanför Kina där kostnadsläget ligger på samma nivå som hos konkurrenterna. Hur väl företaget klarar att hålla fast vid sitt ”low-cost DNA” återstår att se.