Lönsamt gnetande

 Det har gått ganska exakt tre år sedan duon gav sig in i EMS-branschen. Att de satsade på just elektronikproduktion var lite av en slump, ingen av dem är elektronikingenjörer.

– Vi hade en handfull företag som vi tittade på, säger Fredrik Berghel.

– Men vi fick inte till det. Det var konkursbon och ett bolag blev det budgivning på, det blev för dyrt. Nåt annat såg vi inte uppsidan på, fortsätter Olle Hulteberg.

Innan den ena pratat klart bryter den andre in. Men de försäkrar att det inte är en kraftmätning. Båda är måna om att jag ska förstå.

– Fredrik är grym på produktion, jag kan det där med kunder, marknad och sälj. Vi kompletterar varandra. Det är annars en klassiker, två kompisar som startar något ihop och sedan vill man göra samma sak. När det växer börjar man konkurrera och det blir krångel, säger Olle.

Båda är födda i Säffle men bor i Karlstad.

– Fredrik är fem år yngre än jag så det var på Chalmers som våra vägar korsades första gången, säger Olle Hulteberg.
 

OLLE HULTEBERG Befattning: VD/Marknadschef. Född: 1962. Bor: Karlstad. Familj: Fru och tre barn. Karriär: ECS, Ericsson, VM Data, Xmentor. Intressen: Kite surfning. Dold talang: Matlagning. Författare till boken ”Att lyckas med komplexa förändringsprojekt”

FREDRIK BERGHEL Befattning: Produktionschef. Född: 1967. Bor: Karlstad. Familj: Sambo och ett barn. Karriär: Electrolux, Hydro Aluminium, Robust Ståldörrar, och Xmentor. Intressen: Jakt, golf, motion. Dold talang: Kumite Karate.

Där läste de båda maskinteknik och under årens lopp har de stött på varandra ett antal gånger.

Olle Hulteberg har arbetat mycket med förändringsarbetet, bland annat sex år som intern förändringskonsult på Ericsson. År 2000 hoppade han av för att bli sin egen med nätverket Xmentor i Karlstad som bas.

Fredrik Berghel har arbetat med produktionsteknik inom så vitt skilda områden som lagerautomater, gjuteriprodukter och dörrar. I oktober 2006 övertygade Olle honom att säga upp sig och bli konsult inom Xmentor även han.

Jakten på det egna förtaget kunde börja på riktigt.

Klickade inte första gången
EDC dök ganska snart upp på radarskärmen, när företaget ansökte om rekonstruktion. Där fanns också Fabec och Oppunda, men vi återkommer till dem.

EDC startades som ett AMS-projekt 1983. Fem arbetslösa personer fick pengar för att skapa sysselsättning i Munkfors. Från början omfattade verksamheten Elektronikproduktion, Data och Cad, därav namnet EDC, men ganska snabbt smalnade det av mot just elektronikproduktion. Verksamheten växte stadigt och företaget hade som mest 200 anställda och omsatte 250 miljoner kronor. Powervave (fd LGP Allgon) stod för 70 procent av omsättningen vilket skapade en kris när företaget bestämde sig för att flytta produktionen till Kina år 2004.

Olle och Fredrik hade varit inne och räknat på EDC redan i början av 2007 men det klickade inte med ägarna.

Istället valde EDC att sommaren 2007 som en del av rekonstruktionen att fylla på kassan genom att sälja fabriken i Litauen och en maskinlinje för 14 miljoner kronor till den betydligt större konkurrenten Kitron. Men trots ansträngningarna ville det inte lyfta.

Hösten 2007 ringde därför ägarna till Olle och Fredrik och frågade om de fortfarande var intresserade?

– Alla stora hade varit där och tittat men det var bara vi och en till spekulant kvar på slutet. Då genomförde vi en due diligence på 174 punkter, säger Olle.

– Vi puttade våra konsultuppdrag åt sidan och lade flera manmånader på affären, fyller Fredrik i.

– Vi såg att här finns potentialen, lite nya fräscha tänk kan göra skillnad, säger Olle.

Så köpet blev ett faktum i oktober 2007. Men förändringsarbetet fick vänta ett par veckor medan företaget studerades från insidan. Balansräkningen var visserligen rekonstruerad via ackordet med fordrings­ägare och leverantörer, men företaget gick ungefär en miljon back i månaden. Så första prioritet var att vända kassaflödet.

Allt onödigt skars bort
Åtgärderna var rätt enkla men samtidigt smärtsamma för dem som drabbades. Personalen minskades från 85 till 58 personer. Försäljningskontoret i Karlstad stängdes, övernattningslägenheterna i Stockholm och Karlstad såldes, tjänstebilar och tjänstetelefoner drogs in.

– Alla var oerhört misstänksamma mot oss. Det här var ett lokalt förankrat familjeföretag i många avseenden där man anställt kompisar. Och så kom vi som var två ”managementkonsulter”, säger Olle Hulteberg.

Under krisen hade mycket av ordningen blivit lidande. Det fanns till exempel inga mötesprotokoll, mötestider hölls inte, leveranserna var försenade och det fann inte någon budget.

– Samtidigt ska man säga att skrapade man på ytan så fanns underliggande strukturer. Det gällde att skapa lite tillförsikt och struktur för att vända företaget, säger Olle.

Redan efter fem månader började företaget tjäna pengar vilket gav utrymme för att börja fas två i förändringsarbetet. En stor del av firmans nyckelpersoner fick diskutera frågor som: var är vi, vad är vi duktiga på, vart ska vi, vad vill vi?

Resultatet blev ett antal punkter som för övrigt är det första som möter besökarna i företagets entré.

– Vi är väldigt stolta över arbetet, det vi skruvade dit då har vi inte behövt rucka på, säger Olle.

Hösten 2008 hade det gått ett år sedan övertagandet, man hade näsan över vatten­ytan. Då gick den amerikanska banken Lehman Brothers gick i konkurs.

– Jag blev så djävla arg. Nej, tänkte jag, gör inte så här mot mig. Det blev tvärstopp i världsekonomin och firmorna här i Värmland gick omkull till höger och vänster, säger Fredrik Berghel.

Men EDC hade redan gått igenom sin egenskapade kris år 2007 då alla andra levde i högkonjunkturen.

Öppenheten bidrog till vändningen
Förutom att skära ner kostnaderna var en av de första prioriteringarna efter övertagandet att besöka alla kunder för att övertyga dem om att stanna kvar. Missnöjet var särskilt stort när det gällde leveransprecisionen.

– Vi hade med oss affärsplanen och berättade om den. ”Håll i” sa vi. Om fem månader händer det här, om ytterligare tre månader det här, säger Olle.

Och leveransprecisionen började stadigt gå uppåt. Varje månad fick kunder och leverantörer ett brev från Olle och Fredrik som berättade vad som hänt och vad som var på gång.

– Just öppenheten tror jag var något som hjälpte en hel del. Idag har vi nöjda kunder. Vi gör en undersökning varje månad med en massa frågor. Undersökningen avslutas med att kunderna får ge en samlad bedömning och där får vi 100 procent nöjda kunder. Det skryter vi med.

EDC har också hittat ett antal nya kunder. Och även det arbetet har förändrats.

– Tidigare ägnade sig inköpsavdelningen åt att ge offerter åt höger och vänster. Idag har vi en struktur för vilka jobb vi ska offerera på. Det handlar ändå om några manveckors jobb att ta fram en offert och då måste vi ha en god chans att få jobbet. Dessutom ska det vara en god kund, säger Olle.

Så hur vet man det?
– Är det en boxbuild, får vi vara med och sköta logistikupplägget, finns det vettiga tester, har firman vettiga finanser, växer den?

EDC har numera en checklista med ett dussin punkter och blir det får många nollor tackar man nej till kunden. Ett sätt att ta tempen på kunden är att det ingår tre möten under de tre veckor det maximalt ska ta att ta fram en offert, möten som få kunder har tid med om de bara vill ha offerten som en referens.

– I den processen lärde vi oss att branschen går väldigt mycket i gamla hjulspår. Man måste inse att det här är en gnetbransch, det finns inga lågt hängande frukter, det är detaljerna som avgör. Genom att vara lite bättre på alla gnetgrejor blir vi vassare än alla våra konkurrenter.

En ny kund som passar EDC är Thoreb. Produkterna har inte allt för många artikelnummer, det är inte allt för stora serier och så passar de EDC:s maskinpark.

– Vi har en god inströmning av nya kunder. Vad jag sett hittills är vi det enda EMS-företaget som växte i fjol, säger Olle.

Ett annat förändringsarbete som dragit igång är lean-arbetet.

– För många blir lean en metodikjakt. Då har man inte sett helheten. Och sen måste man förstå att det tar tid och vi har precis startat, säger Fredrik Berghel.

Mycket i lean handlar om att få personalen att känna sig delaktig. Det gäller allt från leveransprecisionen till att företaget går med vinst. Under en rundvandring i fabriken ser man olika tavlor som visar hur produktionen ligger till, vad som gått fel och vad som återstår att göra den här veckan.

På fabriksgolvet har man också stuvat om en del. Bland annat sitter tjänstemännen numera i produktionslokalen och inte som tidigare på ett annat plan i huset. Slutmonteringen och test har också grupperats ihop kring några större kunders produkter.

– Vi är inne i en positiv spiral. Nyckeltalen är fina och vi går som en oljad ål. Vi har nya kunder på väg in och vi ska växa både organiskt och genom förvärv, säger Olle.

Tar gärna över intern produktion
Två exempel är Leine Lindhe och Medart. I det senare fallet handlar det om en dansk tillverkare av laserinstrument för kirurgiska kosmetiska behandlingar. Företaget lade ner den egna produktionen och lät EDC ta över.

– Vi skrev ett långsiktigt avtal och har idag en nöjd kund som ställer upp som referens för oss.

Det finns numera en färdig modell för hur man tar över en befintlig produkt. I den manualen står det bland annat att man ska samla upp förslag på olika förbättringar som kan göras för att förenkla produktionen och sänka priset när produkten väl är flyttad och produktionen flyter.

– Det är jätteuppskattat av kunderna, men när det kommer till kritan är det tyvärr väldigt lite som går att göra. Kunden har varken tid eller ork och dess utvecklingsavdelning ägnar sig åt nya projekt, säger Fredrik.

Den andra tillväxtstrategin är som sagt förvärv. Redan innan köpet av EDC hade duon upprättat en lista på ”tänkbara bolag”. I listans finns en mängd uppgifter med allt från startår, ägare, om familjen är engagerad i företaget, omsättning, resultat, eget kapital till utveckling.

På listan fanns bland annat Fabec, Lindebergh Elektronik och Oppunda Electronics. Alla tre kontaktades men hösten 2008 var det bara Fabecs ägare Per-Erik Fant som var villig att sälja. Företaget hade ett antal problem. Förutom en större kundförlust och en Estnisk vd som plundrat bolaget på pengar drabbades Fabec hårt av recessionen.

– Vi dök ner i siffrorna men kunderna föll undan, och det var stora hål i balansräkningen så i februari sa vi ”tack, men det går inte”, säger Fredrik.

Fabec gav bättre geografisk täckning
Fabec fick strax därefter ansöka om rekonstruktion. Först i augusti i fjol kom parterna till slut överens och Fabec blev ett systerföretag till EDC.

– Strukturellt var det ett väldigt bra köp eftersom geografi har betydelse i den här branschen. Någon kund uttryckte det så här. ”Jag vill ha en leverantör jag kan åka till, vara där en stund och åka hem samma dag”, säger Olle.

Nu har EDC större fabriker i Munkfors och i Tallinn. I Göteborg finns också en mind­re enhet. Det ger möjlighet att ta betydligt större affärer. Munkforsfabriken omsätter idag drygt 90 miljoner kronor, Tallinnfabriken cirka 50 miljoner kronor och enheten i Göteborg runt 5 miljoner. Förutom större muskler gav köpet av Fabec också en fabrik i ett land där lönekostnaden är en tredjedel av den svenska.

– Vi har ingen annan anledning att vara där, det finns ingen slutmarknad i Baltikum och det finns ändå en viss kostnad förknippad med att ha ytterligare än fabrik. Omvänt kan man säga: varför inte ha allt där? Det är ju billigare? säger Fredrik Berghel.

Valet handlar om att lägga produktionen där den passar. Huvudregeln är att fabriken i Tallinn ska köra produkter med mer arbetsinnehåll liksom produkter som är inkörda.

– Det gäller också att ha modet att säga till kunderna att allt inte ska dit. Även om kunderna tycker det så är inte produkterna alltid så mogna som de anser, säger Olle.

– Och sen finns det kunder som känner sig mer bekväma med att tillverka i Sverige, säger Fredrik.

Båda försäkrar att de tror på produktion i Sverige, annars skulle de inte ha köpt EDC. Eftersom ambitionen är att växa är frågan hur stor man kan bli och fortfarande vara lönsam? Drakarna i branschen är alla skrämmande exempel på att storlek inte betalar sig vare sig man ser till vinst eller värdering.

– Vi har en grundfast tro att vi kan öka omsättningen till 600 eller 800 miljoner kronor och ändå få det lönsamt, säger Olle Hulteberg.

– Men det finns ingen anledning att växa om inte lönsamheten följer med, säger Fredrik Berghel.