Kort historik: Kitrons rötter går tillbaka till 1960-talet och de två företagen Statronic och Elektrisk Bureau i norska Arendal. På 1980-talet ändrades namnet till Kitron samtidigt som företaget blev en renodlad kontraktstillverkare. Idag finns fabriker i Norge, Sverige, Litauen, Kina och USA samt säljkontor i Tyskland. Företaget har runt 1200 anställda och omsatte cirka 1,75 miljarder norska kronor 2014. Kitron har nischat in sig på kunder med höga krav på tillförlitlighet och säkerhet. Det gäller vare sig företaget tillverkar kort eller kompletta system till försvarsmateriel, flygplan, avancerade kommunikationssystem, medicintekniska produkter eller marinsektorn, inklusive gas- och oljeutvinning. Dessutom tillverkar företaget industriprodukter som automatiska gräsklippare, kameror för trafikövervakning och biometriska sensorer.

Några månader efter det att du tillträtt sa du att Kitron hade en bra strategi men att den inte var genomförd. Hur ser det ut idag?

– Det är en sak att dra upp en strategi i form av en vision och en annan att omvandla den till tre- och femårsplaner. Det vi gjort i år är att vi skapat system och infört metoder för att följa resultat, se trender, se vad som händer på marknaden, kunna agera tidigt och hålla det vi lovar.

I strategin ingår att växa organiskt eller genom förvärv som ger marknadsandelar eller tillför tekniskt kunnande. Förvärven kan lika gärna handla om konkurrenter som produktägande företag som vill sälja av sin tillverkning eller utveckling.

– Vad vi än gör kommer det att vara välplanerat.

Förutom att tillverka elektronikkort och bygga kompletta system kan kontraktstillverkare bland annat syssla med att bocka plåt, bearbeta metall, utveckla produkter liksom att sköta reparationer och logistik åt sina kunder. Det finns inget rätt eller fel vad gäller mixen eller hur mycket av de olika delarna som ska ingå. Det som fungerar för ett företag kan vara olönsamt hos ett annat.

– Du ska göra det du är väldigt duktig på, därför finns det inte på Kitrons karta att börja med mekanik och plast. Att etablera det så att vi blir världsbäst på allt inom plast – det gör man inte. Detsamma gäller mekanik och maskinbearbetning. Istället försöker vi hitta de tre, fyra bästa underleverantörerna, då är det deras kärnteknik och de kan hela tiden investera i det.

Däremot har företaget ambitionen att arbeta mer med teknikutveckling genom att bland annat erbjuda halvfabrikat. Det kan handla om saker som ingår i kundernas produkter men som inte utgör deras kärnkompetens. Ett exempel är delar till gränssnitt.

– Det är ofta där som produktutvecklarna har bekymmer och det är där vi kan komplettera våra kunder. Vi kommer att satsa än mer på det.

När det gäller testning görs nästa allting internt. Ett exempel är den testplattform som utvecklats i Norge och som antingen byggs in i kundprodukter eller som en ren funktionstestplattform,

Även rent elektriska ICT-tester utvecklas internt.

– Det är långt ifrån alla som gör det.

Kitron samarbetar också med teknikkonsulter som Prevas när de interna resurserna inte räcker till eller behöver kompletteras.

Företaget har också en uttalad ambition att växa inom servicesektorn som inom ett år ska utgöra 10 procent av omsättningen. Idag finns servicetjänster i form av bland annat reparationer av produkter som en gång i tiden tillverkades i fabriken. Planen är att ha det i varje region och med olika prisnivåer.

Att många företag strävar efter att växa inom service handlar om att det skapar starkare band till kunderna och jämnare intäktsflöde än vad själva tillverkningen ger.

Går det bra för era kunder går det bra för er och omvänt, tappar era kunder försäljning så tappar ni omsättning. I vilken grad kan man som kontrakts­tillverkare påverka utvecklingen?
– Man måste hela tiden blicka framåt, jobba förebyggande och ha en plan för hur man ska agera i olika lägen. Bristen på att agera skapar långa cykler av dålig lönsamhet.

Vad finns det för andra möjligheter än att säga upp personal?
– Vi har inhyrd personal i relativt begränsad omfattning. Under det sista året har vi tagit ned personalen i Norge och året innan så jobbade vi med omstrukturering i Sverige.

Peter Nilsson pratar hellre om att kompensera en nedgång för en befintlig kund med nya projekt och nya kunder.

Så hur stor är rörligheten hos kunderna?
– Normalt sett, om du levererar i tid och har ett konkurrenskraftigt pris som inte nödvändigtvis behöver vara det lägsta, så är det ingen som byter.

Tillfällena yppar sig när det är dags för en ny generation av produkten men det går också att vinna kunder från andra divisioner om den division du tillverkar åt är nöjd.

Ytterligare en sak som får kunder att byta leverantör är naturkatastrofer och bränder. Även om de är sällsynta i Norden har de betydelse för kontraktstillverkare med fabriker runt om i världen.

– Det har hänt ett antal gånger att vi gått in och stöttat kunder som haft det svårt.

Omvänt riskerar man som tillverkare att tappa kunden om det uppstår någon form av problem. Peter Nilsson säger att han ständigt håller sig informerad om hur det går på de olika enheterna vad gäller leveransförmåga, kvalitet, industrialiseringsplaner och andra mätbara parametrar.

– Om vi har problem når det alltid mig till slut. Det gäller att vi ligger steget före, att vi kommunicerar med kunderna, att hela tiden se till att vi jobbar med våra relationer.

När det uppstår förseningar är en vanlig orsak att det saknas en eller flera komponenter, antingen för att de är svåra att få tag på eller för att man köpt hem för få.

Hur tacklar ni det här problemet?
– Det beror på hur snålt man jobbar.

Inte ens kunderna klarar själva av att förutse behoven och det är lätt hänt att tillverkarna blir sittande med komponenter som de inte har någon användning för och som därmed drar ned resultatet.

Om sina tidigare anställningar • Ericsson gav mig stor erfarenhet relaterad till spjutspetsteknik, produktutveckling, industrialisering, time-to-market och kvalitet. • Sanmina bidrog med struktur, fokus på processer, kapitalutnyttjande och en stenhårt fokus på resultat. • Rimaster lade till bredden och helheten i en koncern, utmaningen att arbeta med mycket stora kunder och prioritera resurser. • Partnertech gav erfarenhet av att leda global verksamhet med människor och enheter.

Kitron äger de komponenter som köpts hem och står för risken så länge de ligger på lagret.

– Om vi avslutar projektet så säljs lagret till kunden, det är trots allt kunden som beställt det genom en prognos eller en order.

Stämmer det verkligen? Det är lätt att få uppfattningen att kunderna låter ­kontraktstillverkarna ta risken?
– Här måste man vara otroligt noggrann med dokumentation och avtal. Är man inte det då tar man en risk.

Nya kunder innebär inte bara bättre beläggning i fabriken och därmed högre lönsamhet, en ny kund binder också kapital i form av nya komponenter på lagret. Även här handlar det om en avvägning mellan att vinna kunden, att ta risker och att pricka in tidpunkten när utvecklingsarbetet går över till volymproduktion. I Kitronkoncernen syns det framförallt i den svenska och norska fabriken som har större lager än vad som kan anses optimalt.

– Man ska hantera affärerna som om det gäller ens egen plånbok. Är risken för stor vill man inte låna ut pengar personligen.

Även om varje fabrik har egna lager finns gemensamma lösningar för att hålla nere kostnaderna.

– Vi arbetar väldigt nära med våra partners med avtal, ledtider och flexibilitet.

Exakt vad det handlar om för logistikupplägg eller kitting som komponentleverantörerna står för vill Peter Nilsson inte berätta. Däremot säger han att koncernens storlek ger skalfördelar på priserna särskilt om antalet varianter och underleverantörer kan hållas nere.

För att det ska fungera även i praktiken krävs gemensamma affärsprocesser i alla dotterbolag.

– Det är en av sakerna vi rullar in när vi gör förvärv, att vi har samma affärsprocesser och jobbar på samma sätt. Då vet vi varje vecka, varje månad och varje kvartal var vi är i koncernen och i varje enhet. Man måste ha den cockpiten och kunna titta på alla instrument.

Av och till talas det om att företag tar hem produktion från Asien.

– Idag analyserar kunderna sin totalkostnad mycket mer noggrant med transporter, kapitalbindning och hur lång tid det tar. Jag har sett att det kan påverka val av ort för en ny produkt, det gäller åt båda hållen. Min filosofi är produktionen ska vara regional för att komma ifrån slöseri med transporter och tid.

Det känns som att ju större de nordiska EMS-företagen blir, desto svårare har de att tjäna pengar.
– Man måste ha ett starkt fokus, kunna driva företag. Det är inte alla gånger vi ser det i alla bolag. Samtidigt måste man veta att det är rakbladstunna marginaler, det ska räcka och bli över till våra ägare, inte användas till något annat.

– Tittar man på några av de stora noterade som jag följer så ligger de på 3-4,5 procent före skatt. Ofta har de en extremt hög avkastning på eget kapital.

Hur mycket kapital som behövs för att driva verksamheten beror på hur man finansierar verksamheten, i praktiken vem som äger komponentlagren, maskinerna och lokalen.

– Jag tror Jabil ligger på en kapitalbindning motsvarande tre-fyra dagar, för Kitron handlar det om upp mot åttio-nittio dagar. Då måste man ha en högre vinst för att motivera att kapitalet inte arbetar lika snabbt.