– Vi är ett handelsbolag så vi lägger inte pengar i lager, fastigheter eller andra fasta tillgångar. När vi tjänar pengar ska aktieägarna ha hälften, den andra delen försöker vi vårda genom att bygga starkare positioner i marknadsnischer som vi valt ut, förklarar Anders Claeson.
 

Byggandet kan ske på flera olika sätt. Ett är att addera agenturrättigheter, ett annat är att köpa företag. Varje företag som kommer till Addtech ska stå på egna ben och passa in som en egen bit i pusslet som koncernen lägger. Att försöka inlemma allt i en gemensam organisation är inte att tänka på.

− Inom elektronik har centralisering varit populärt, och det finns ett antal stora distributörsdrakar med logisktikmuskler som också är våra konkurrenter. Vi fokuserar på teknisk kompetens och personlig försäljning.

Ett bolag som Addtech köper har en omsättning på runt 60 miljoner kronor per år och 20 till 25 anställda. Fast spannet är brett, från 20 miljoner till 200 miljoner, även om exempelvis danska Hans Følsgaard – vars portfölj täcker OEM-komponenter, automation och fiberteknik – vid förvärvet för två år sedan omsatte närmare 400 miljoner svenska kronor.
 

Grundtanken är att bygga relativt små flexibla team med djup teknisk kompetens som arbetar nära kunden och som omedelbart kan parera marknadsförändringar. Varje bolag har ett antal huvudleverantörer, ofta mellan två och fem, som de följer tätt.

Det Addtech främst adderar är stabilitet och en typ av muskel som ett litet företag inte har.

− För ett bolag som omsätter under 40 miljoner kan det vara problematiskt att bli accepterat av och skriva avtal med storföretag som Danfoss, Vestas eller andra. Vi kan däremot garantera att företaget finns kvar som leverantör om tio år.

Som exempel tar Anders Claeson skeendet strax efter millennieskiftet. Han satt själv i koncernledningen på Bergman & Beving Industry, vilket var den del som år 2001 blev Addtech.

− Vid starten omsatte vi uppåt 2,3 miljarder kronor. Men helt plötsligt blev bortfallet från telekom cirka 300 miljoner. Det är mycket, över 10 procent.

Koncernen levererade i princip allt i produktionslinan, förutom pick-and-place-maskiner, till både Ericssons och Nokias mobiltelefontillverkning. Även förbrukningsmaterial.

Först försvann Ericssons tillverkning helt, sen Nokias lite mer utdraget.

− Då gick vi nästan under smärttröskeln i några av våra bolag, och tyvärr blev många i personalen lidande. Men vi behöll ansvaret mot Nokia och Ericsson som hade maskinerna kvar och flyttade dem till andra länder. Det handlade om ett serviceåtagande och andra garantier som vi lovat, och höll fast vid så länge det behövdes.

Samtidigt blev krisen en tankeställare. Dels började koncernen fundera på hur den ska kunna följa sina kunder ut i världen. Dels drog den upp riktlinjer för vad som långsiktigt kommer att finnas kvar i Norden och hur den verksamheten kommer att se ut, för att sedan börja bygga starka positioner inom utvalda områden.

− Ur det föddes det första förvärvet inom medicinteknik när vi år 2005 förvärvade Meditec. Det blev ett eget affärsområde, som vuxit från 400 miljoner till nästan 1,8 miljarder och som nyligen blev ett eget börsbolag, säger Anders Claeson.

Nästa bit som fick sig en investeringsskjuts var krafttransmission. Ett första köp var Gevea i Norrköping, som utvecklar strömfrånskiljare som tillåter servicearbet i nätet. Även norsk off-shore-industri är ett utvalt investeringssegment. Här har företag med kompetens inom energi och hydraulik, men också elektronik förvärvats.

Koncentrerar man sig på elektronik så hamnar den främst under Addtechs affärsområde Components, även om det går att hitta produkter med mycket elektronikinnehåll inom koncernens andra affärsområden.

− Vi har pekat ut några teknikområden där vi ska vara kompetenta. Det vi jobbar inom är motion and drives, hydraulik, elektronik och automation.

Om hela Addtech har cirka 120 dotterbolag, så ligger cirka 40 under Addtech Components. Av dessa tillhör nästan en fjärdedel elektronikvärlden och tillsammans omsätter de cirka en halv miljard kronor.

Addtech Components finns i alla nordiska länder, med en huvudansvarig för varje land. Dotterbolagen har sin egen lokala marknad och spetskompetens inom olika teknikområden. Strategin följer den gamla handelstraditionen, där de aktiva har försäljningsrätten i ett land med geografisk begränsning.

Samtidigt byggs positioner över större geografiska områden. Här kan paraplyet Addtech hjälpa till med att öppna dörrar mellan dotterbolag i olika länder. Kanske har ett bolag i ett land en väldigt bra leverantör som ett bolag i ett annat land också skulle gagnas av.

− Fast ledningen och bolaget är kungar hos oss. Det är inte vi i Addtech som bestämmer, utan besluten och utvecklingen måste ske i bolagen, påpekar Anders Claeson.
Nordiskt på flera sätt

Inom elektronikområdet ingår flera typer av företag. Vissa leverera maskiner och förbrukningsvaror exempelvis lodpasta och testfixturer – de finns främst i Sverige och Finland.

Ett antal säljer komponenter som de också bygger lösningar kring; inte kundspecifika, utan tillämpningsanpassade.

− Ta Bang & Olufsen i Danmark som exempel. Företaget levererar audioutrustning till exempelvis Aston Martin och Audi. Där kan det behövas kylning av elektroniken som är baserad på en standardfläkt, men runt den måste man bygga en kylkropp och ventilationsgångar. Vi kan ta fram hela denna kylmodul för bilen.

Ibland fungerar det inte att bygga strukturer utgående från olika länder. Det blev tydligt när Addtech för snart tio år sedan köpte MI Group, som redan innan hade en Norden-struktur.

− Vi ville inte stycka företaget och fördela det över länderna, utan vi behöll konceptet som en egen företeelse. Därför blev det en affärsenhet.
Sedan dess har flera företag inlemmats under MI Group, som arbetar inom elektronikproduktion, fiberteknik och automation. Inom elektronikproduktion märks Amitronic i Finland, ESD Center i Sverige och Columbia Elektronik i Sverige, som gör testfixturer. Och när svenska Gigacom förvärvades år 2014 hamnade det där på grund av sin fiberkompetens.

I höstas köpte Addtech inbyggnadsföretaget Recab och i våras det lilla Köpingsföretaget INL som är specialist på industriell datakommunikation. Båda ligger numera under MI Group tillsammans med Metricbolagen i Finland, Sverige, Danmark och Norge, som alla är starka inom automation.

Men även om de enskilda företagen har stora friheter så finns det krav på både utveckling och lönsamhet. Tillväxtkravet på hela koncernens resultat ligger på 15 procent i snitt per år, medan bolagen har ett krav på åtminstone 7–8 procent i tillväxt. Nås inte det griper moderbolaget in.

− Vi styr bolagen genom styrelsen. I varje bolags styrelse sitter vd, en affärsenhetsansvarig och en tredje person som kompletterar de andra två kompetens- eller marknadsmässigt. Det är med den strukturen som vi bygger kopplingen mellan bolagen och hjälper dem att komma rätt om det behövs.

Att peka ut Addtech-bolagens konkurrenter är som att peka åt alla håll – de är många. Inom elektronikområdet är exempelvis OEM en stor konkurrent på vissa områden, liksom i viss mån Lagercrantz Electronics.

Likaså är distributörsdrakarna Arrow och Avnet konkurrenter, fast på ett annorlunda sätt.

− De är mer fokuserade på pris. För att hantera priskonkurrens måste vi addera mer kompetens och värde som gör att kunderna är villiga att betala ett högre pris för den totala produkten.

När Anders Claeson reflekterar över de dryga 30 år som han jobbat inom Addtech-släktet är han väldigt tillfreds. Skapandet är det som stimulerat honom personligen.

Och även om elektronikindustrin i Norden haft sina prövningar, speciellt under de senaste 15 åren, tycker han att koncernen vårdat och utvecklat sina positionen efter smällarna den fick runt millennieskiftet.

− Vid starten tappade vi ett antal hundra miljoner kronor i omsättning över ett till två år. Det var ingen önskeintroduktion. Men vi hanterade den väldigt bra, och därifrån har vi positionerat om oss för att idag vara en ganska viktig aktör.